SÅDAN LÆGGER DU EN KRISEPLAN

Vi ser tilbage på et år i coronaens tegn, hvor mange danske virksomheder har skulle udvikle en kriseplan for første gang. Alle har været i nogenlunde samme båd, så det har været nemt at sammenligne en virksomheds håndtering med andres, og medierne har udpeget helte og skurke på daglig basis.

Mangel på kontrol er fællesnævneren for alle kriser, og det primære mål for en kriseplan er at genvinde så meget kontrol som muligt og komme ud med brandet i behold. Den dag, stormen pludselig rammer, kan du sætte den altafgørende retning og reagere hurtigt ved at ty til disse ni krisekommunikationstrin:

1. Saml kriseteamet

Kriseteamet rydder alle kalendere og sætter sig fysisk sammen i war room fra første sekund og begynder at udvikle kriseplanen. Alle beslutninger tages her. Det er vigtigt, at teamet ikke består af for mange mennesker, for målet er hurtige og præcise beslutninger.

2. Få fakta på bordet

Det er afgørende, at alt kommer på bordet hurtigst muligt. Desværre er det lidt kutyme i krisesager, at den første dag, den første uge, ja, der lægger man – af mange årsager – ikke alt på bordet i kriseteamet.

Resultatet er, at journalisterne finder frem til det inden jer. Så hiv luppen frem. Tro mig, intet er for småt.

3. Vælg responsstrategi

Budskaberne i krisekommunikationen skal tilpasses virksomhedens kriseansvar. Ifølge den anerkendte kriseforsker Timothy Coombs findes der groft sagt tre typer kriser, som lettere forsimplet lyder sådan her:

• Offer: Når virksomheden er offer og derfor har minimalt ansvar for krisen. Det kan fx være naturkatastrofer, som gør, at I ikke kan levere jeres produkter.

• Uheld: Når der er sket en ulykke. Krisen er resultat af noget, som er sket uden hensigt fra virksomheden. Fx en teknisk fejl, der lægger produktionen ned.

• Ugerning: Når noget sker med forsæt. Hvor virksomheden eller dens medarbejdere velvidende foretager upassende, måske endda ulovlige, handlinger. Det er de ægte kriser, som trækker brands gennem mudder i evigheder.

Det er ikke dig selv, der bestemmer, hvilket ansvar du har i krisen. Det er heller ikke lovgivningen. Det er offentligheden. Medierne.

Kriser handler i høj grad om følelser, og du er langt hen ad vejen nødt til at deltage i den fortælling, der skabes eksternt. Men du kan forsøge at hive lidt i en retning. Det gør du ved at bestemme kriseplanens responsstrategi tilpasset ud fra virksomhedens ansvar i sagen.

Responsstrategier i krisekommunikation bevæger sig yderst simplificeret fra at tage intet ansvar for krisen til at tage fuldt ansvar. Fra at pege pilen helt over på andre og sige ”benægt, benægt, benægt!” til at lægge dig fladt ned på dine grædende knæ og bede om tilgivelse.

4. Formulér dine kernebudskaber

Når du har valgt den rette responsstrategi, skal du formulere kernebudskaber. God krisekommunikation (og kommunikation i det hele taget) er, når I lykkes med at formulere de rigtige budskaber helt fra start – og så levere dem igen og igen.

Man bliver træt af at høre sig selv sige det samme, men sådan oplever modtagerne det ikke. Saml budskaberne i en budskabsmanual, som løbende bliver udbygget og finpudset.

5. Udpeg og træn talspersoner

Ingen andre end de udvalgte talspersoner taler med pressen. Så langt, så godt. Hvis jeres talspersoner ikke er medietrænede, så giv dem en lyn-træning, hvor I øver kunsten at levere kernebudskaberne i et kritisk interview.

Og brug så altid en pr-rådgiver som filter for pressen, så talspersonen ikke bliver fanget på det forkerte ben. Et enkelt svar på et enkelt ufarligt spørgsmål åbner nemlig op for 10 nye spørgsmål, og i krisetider findes der ikke ”uden for citat”.

6. Stakeholder mapping

Når det går stærkt (og det gør det oftest): Bliv ikke så optaget af at navigere i medierne, at du glemmer dit bagland. Dine interessenter skal holdes opdateret af dig, ikke af medierne.

En stakeholder mapping er derfor en central del af din kriseplan. Det ikke kun kunder, men fx også leverandører og fondsbørsen. Den mapping tager du frem, hver gang der opstår et behov for at kommunikere under krisen. Hvem skal informeres? Hvem skal holdes i hånden og gives ro?

Glem ikke medarbejderne, de skal også føle sig klædt på. Især medarbejdere med kundekontakt – for utilfredse kunder ringer til deres kontaktperson, de ringer aldrig til den administrerende direktør.

7. Beslut hvornår I stiller op i pressen, og hvornår I ikke gør

Dette punkt er svært, for det handler meget om erfaring. Skal du give interview, når du mærker presset fra medier og interessenter, eller vente til du selv er klar?

Hvis du stiller op for tidligt, kan du blive fanget i, at du endnu ikke har overblik over sagen. Hvis du omvendt stiller op for sent, er mediernes vinkler allerede blevet sat af andre. Ingen venter på dig.

Når det kommer til krisekommunikation, er det min erfaring, at for mange virksomheder ’putter’ med information i håbet om, at det kan gå under radaren. Underkend ikke værdien af at give medierne proaktiv information under en krise, for på den måde kan du levere dine budskaber og samtidig fratage medierne deres mulighed for at afsløre en breaking news.

8. Formulér scenarieplaner

Forbered dig på kommende sandsynlige scenarier og skriv dem ind i kriseplanen. Hvis scenariet rent faktisk bliver til virkelighed, kan du støtte dig til den plan, du allerede har lavet. På den måde er du mindre tilbøjelig til at tage en forkert beslutning under pres.

Scenarieplaner bør indeholde:

• Hvem i din stakeholder mapping skal modtage kommunikation – og i hvilken kommunikationsform?

• Plan for presse: Hvornår udtaler I jer til medierne, og hvornår gør I ikke?

• Hvad skal I rent faktisk sige? Brug budskabsmanualen og gentag, gentag, gentag.

9. Overvåg og ret i medierne

Overvåg medierne for hele tiden at have overblik over, hvilken retning krisen bevæger sig i, og hvad forskellige aktører siger. Brug det til løbende at justere din kriseplan og vurdere, om din responsstrategi, budskaber og scenarieplaner bør justeres.

Slå venligt og hårdt ned på alle fejl i medierne, for fejl skal ikke brede sig. Det er okay at rette journalister, hvis de ikke har styr på fakta, for det er også deres troværdighed, der er på spil.

Og lad os så håbe, at 2022 byder på et langt mindre behov for kriseplaner end 2021.